Il costo nascosto dell’invenduto: quanto pesa il tempo di assorbimento nel conto economico di un’operazione immobiliare

Nei piani economici delle iniziative residenziali c’è una variabile che viene quasi sempre stimata per ultima e quasi mai monitorata: il tempo di assorbimento, cioè quanti mesi passano tra l’apertura delle vendite e la collocazione dell’ultima unità. È una voce che non compare in nessuna riga di costo, eppure è tra le poche in grado di trasformare un’operazione redditizia in un’operazione mediocre senza che una singola voce di spesa sia stata sforata.

Perché il tempo è la variabile più sensibile

La struttura finanziaria di un’operazione immobiliare è caratterizzata da un esborso concentrato all’inizio — acquisizione dell’area, oneri, progettazione — e da incassi distribuiti lungo tutto il periodo di costruzione e oltre. Il capitale investito resta immobilizzato finché non rientra dalle vendite, e su quel capitale corrono interessi.

Ne discende una proprietà poco intuitiva: allungare il tempo di assorbimento non riduce il margine in proporzione, lo riduce di più. Ogni mese aggiuntivo somma tre effetti che agiscono nello stesso verso. Il primo sono gli oneri finanziari, che continuano a maturare su un’esposizione che non si riduce. Il secondo sono i costi di struttura e di gestione, che non si azzerano quando i lavori finiscono. Il terzo, ed è il più insidioso, è la pressione sul prezzo: le unità che restano dopo la consegna sono percepite come scarto, e su di esse la trattativa parte già in svantaggio.

Un’operazione che chiude in ventiquattro mesi anziché in trentasei non guadagna semplicemente dodici mesi di interessi: guadagna anche la possibilità di chiudere a listino invece che a sconto, e libera il capitale per l’iniziativa successiva. Sul rendimento annualizzato la differenza è molto più ampia di quanto suggerisca il confronto tra i due margini assoluti.

Una variabile trattata come esogena

Nonostante questo, il tempo di assorbimento viene quasi sempre trattato come un dato esterno: dipende dal mercato, dai tassi, dalla zona. È vero in parte. Ma una quota consistente di quella variabile è governabile, e viene lasciata al caso per una ragione organizzativa prima che economica.

Nella prassi corrente la commercializzazione è una fase che si apre quando esiste qualcosa da mostrare. Si costruisce, e quando la struttura è in piedi si chiama chi deve vendere. Il problema è che il ciclo decisionale di chi compra casa è lungo mesi, spesso più di un anno: quando l’iniziativa comincia a comunicare, buona parte della domanda potenziale di quel bacino ha già scelto altrove. Non si perde contro un prodotto migliore, si arriva a selezione avvenuta.

Anticipare la comunicazione alla fase in cui non c’è ancora nulla di visibile è controintuitivo e per questo raro. È però il periodo in cui il costo di farsi trovare è più basso, perché nessun concorrente sta ancora occupando quello spazio.

Il metro sbagliato

C’è poi un problema di misurazione che porta a decisioni sistematicamente errate nell’allocazione del budget promozionale.

L’indicatore più usato è il costo per contatto: spesa divisa per numero di recapiti raccolti. È un rapporto che mette sullo stesso piano oggetti eterogenei. Un modulo compilato all’interno di una piattaforma social ha un costo unitario molto basso, ma è stato compilato in pochi secondi, spesso senza che la persona abbia letto il prezzo o verificato la localizzazione. Una richiesta che origina da una pagina dedicata all’iniziativa — dove l’utente ha già consultato tagli, prezzi e tempi di consegna — ha un costo unitario superiore e una probabilità di trasformarsi in appuntamento quasi quattro volte più alta.

Allocare il budget sul costo per contatto significa quindi confrontare grandezze diverse: il risultato sembra netto e non dice nulla su quanti appuntamenti ne nasceranno. L’errore si manifesta con ritardo, quando si confronta l’agenda degli appuntamenti con la spesa sostenuta, ed è a quel punto difficilmente reversibile.

L’indicatore corretto è il costo per appuntamento qualificato, e più a valle il costo per trattativa aperta. È l’impostazione con cui lavora, sulle operazioni residenziali, Canthiere, agenzia di marketing immobiliare a Roma, che sulle iniziative seguite ha amministrato oltre 1,4 milioni di euro di budget pubblicitario.

Il contatto pagato una volta e usato zero

Un ultimo elemento, di natura puramente aritmetica, riguarda la gestione dello stock di contatti già acquisiti.

Nel residenziale la maggioranza di chi chiede informazioni non è in condizione di acquistare nel mese in cui lo fa: deve prima vendere l’immobile in cui abita, attendere la delibera di un mutuo, definire una situazione familiare. Nella prassi commerciale corrente quel nominativo viene classificato come non maturo e, di fatto, non viene più ricontattato.

Dal punto di vista economico è uno spreco di capitale circolante: il contatto è stato pagato, iscritto al costo del periodo, e non produce ricavo. Su un ciclo di vendita che dura due o tre anni, una quota non trascurabile di quei nominativi diventa acquistabile più avanti — e più avanti l’iniziativa è anche più facile da vendere, perché i lavori sono visibilmente progrediti. Reimpiegare lo stock esistente ha un costo marginale prossimo a zero rispetto all’acquisizione di contatti nuovi, e incide direttamente sulla variabile che conta, cioè i mesi di assorbimento.

Una voce che non esiste in bilancio

La conclusione, per chi valuta un’operazione, è che il rischio commerciale andrebbe stimato nel piano economico con lo stesso grado di dettaglio riservato al rischio di costruzione, e presidiato con la stessa continuità.

Non accade quasi mai, e la ragione è che il costo del ritardo non ha un nome proprio. Si distribuisce su tre righe che nessuno collega: gli oneri finanziari aggiuntivi, lo sconto concesso per liberare le ultime unità, il rendimento inferiore alle previsioni. Sono tre modi di contabilizzare lo stesso fenomeno, e nessuno dei tre porta l’etichetta che permetterebbe di riconoscerlo alla prossima occasione.

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