Crisi aziendale: il metodo che sta aiutando le PMI a ripartire

Nel racconto pubblico della crisi d’impresa, l’attenzione si concentra spesso sull’evento che la rende manifesta: una perdita rilevante, una rottura finanziaria, una procedura formale. Nella pratica imprenditoriale, però, la crisi inizia molto prima. Inizia quando i segnali vengono trascurati, quando i dati non vengono più interpretati e quando le decisioni vengono rimandate.

È su questo spazio intermedio — tra normalità apparente e difficoltà conclamata — che si colloca l’approccio di Fabio Splendori, imprenditore che ha guidato aziende in contesti complessi e che affronta il tema della crisi partendo da ciò che la precede: il momento in cui l’impresa smette di leggere correttamente se stessa.

La crisi come perdita di controllo, non come evento improvviso

Secondo Splendori, la crisi raramente nasce da un singolo fattore scatenante. Piuttosto, prende forma quando la gestione perde progressivamente contatto con la realtà economica e operativa dell’azienda. In questa fase, i numeri continuano a esistere, ma non vengono più utilizzati come base per le decisioni.

Il controllo di gestione, in questa prospettiva, non è uno strumento di rendicontazione, ma una componente strutturale del governo dell’impresa. Serve a mantenere una lettura continua degli equilibri, a intercettare le deviazioni e a rendere possibili scelte tempestive prima che le opzioni si riducano.

Senza una rappresentazione attendibile della situazione, ogni strategia rischia di basarsi su ipotesi parziali, quando non su percezioni distorte.

Numeri che orientano le scelte

L’esperienza imprenditoriale di Splendori mostra come il ripristino di un controllo di gestione strutturato possa incidere in modo concreto sull’andamento aziendale. In uno dei contesti in cui questa funzione è stata reintrodotta, la lettura sistematica dei dati ha accompagnato alcuni miglioramenti significativi:

• il margine di somministrazione in valore assoluto è aumentato del 13,5% rispetto all’anno precedente;
• il margine complessivo ha registrato una crescita del 25,5%;
• il costo netto legato all’assenteismo si è ridotto dall’1,6% allo 0,9%, grazie a un’analisi più puntuale degli indicatori organizzativi.

Non si tratta di risultati attribuibili a una singola misura, ma dell’effetto cumulativo di una gestione che torna a fondarsi su numeri leggibili, confrontabili e utilizzabili. Indicatori che evidenziano come la disciplina dei dati, quando integrata nella governance, contribuisca a ristabilire equilibrio e sostenibilità.

Decidere prima che sia troppo tardi

Nelle fasi di tensione, il tempo diventa una variabile decisiva. L’esperienza maturata da Splendori nella guida di aziende in riorganizzazione mette in evidenza come la qualità delle decisioni sia strettamente legata alla loro tempestività.

Le scelte da affrontare possono riguardare l’allocazione delle risorse, la revisione dei ruoli, il ridisegno dei processi o il riposizionamento del business. In questi momenti, l’imprenditore non può permettersi un approccio distaccato: deve assumersi la responsabilità di decidere anche in presenza di margini di incertezza, basandosi su ciò che i dati rendono leggibile.

È in questa capacità di intervenire quando le opzioni sono ancora aperte che si gioca spesso la continuità dell’impresa.

La dimensione organizzativa della crisi

Accanto alla lettura economica, Splendori sottolinea come la crisi abbia sempre una dimensione organizzativa e umana. Non è mai soltanto una questione di conti: coinvolge ruoli, comportamenti, aspettative e dinamiche interne.

Una riorganizzazione efficace, secondo questa visione, richiede chiarezza sugli obiettivi, coerenza tra struttura e strategia e una distribuzione esplicita delle responsabilità. Il coinvolgimento delle persone non è un elemento accessorio, ma una condizione necessaria affinché le decisioni possano essere implementate senza generare attriti o paralisi.

Un approccio integrato al governo delle fasi critiche

Nella lettura proposta da Splendori, numeri, decisioni e persone non rappresentano ambiti separati, ma elementi interdipendenti di un unico processo. I dati consentono di definire scenari e priorità; la responsabilità imprenditoriale orienta il contenuto e il timing delle scelte; l’organizzazione rende possibile la loro attuazione.

È questa integrazione, applicata con continuità, che permette di affrontare le fasi di tensione non come eventi da subire, ma come processi da governare. Una prospettiva che invita a spostare l’attenzione dal momento della crisi conclamata alla capacità di leggerne per tempo i segnali, quando l’impresa ha ancora margine di manovra.

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