Come McKinsey ha distrutto la classe media americana (estratto da Atlantic

Vi proponiamo alcuni estratti da un interessante, e lungo, articolo della rivista a stelle e strisce Atlantic, dove si analizza il ruolo delle società di consulenza gestionale, McKinsey in testa, nell’evoluzione dell’economia USA, e di come queste abbiano portato a una estremizzazione sociale. I nuovi concetti di struttura aziendale, ottenuti dalla distruzione e cancellazione dei quadri intermedi e dalla precarizzazione del lavoro, hanno avuto come conseguenza la cancellazione di una classe sociale che, da un lato, era intermedia come reddito (quadri, operai specializzati etc), dall’altra ha anche cancellato una parte di struttura aziendale che serviva a  compensare eventuali errori del CEO. Il risultato è la concentrazione del potere al vertice, che però comprende anche l possibilità di sbagliare, dall’altro la distruzione di uno strato sociale che per 70 anni del secolo scorso ha stabilizzato e unificato la società USA. Se vedete delle similitudini con l’Italia, forse avete ragione.

Buona lettura, e per il pezzo complessivo andate a questo link. 

I consulenti manageriali consigliano i manager su come gestire le aziende; McKinsey da solo serve il management di 90 delle 100 più grandi società del mondo. I manager non producono beni né forniscono servizi. Invece, pianificano quali beni e servizi fornirà un’azienda e coordinano gli addetti alla produzione che realizzano l’output. Poiché beni e servizi complessi richiedono molta pianificazione e coordinamento, la gestione (anche se è solo indirettamente produttiva) aggiunge molto valore. E i manager come classe acquisiscono gran parte di questo valore come retribuzione. Ciò rende estremamente consequenziale la domanda su chi diventerà un manager.

Quindi viene descritto come, fino agli anni 60, la scalata ai vertici aziendali fosse essenzialmente interna all società, con una selezione per gradi fino al vertice e la possibilità di lavorare a vita per la stessa azienda, magari anche fermandosi ai livelli intermedi. 

Le cose sono cambiate negli anni ’60, con McKinsey come propulsore. Nel 1965 e nel 1966, l’azienda pubblicò annunci di richiesta di assistenti  sul New York Times e sulla rivista Time, con l’obiettivo di generare applicazioni che sarebbero state poi rifiutate, per stabilire la propria élite. I concorrenti di McKinsey seguirono l’esempio, come quando Bruce Henderson del Boston Consulting Group pubblicò annunci sul giornale studentesco della Harvard Business School cercando di assumere “non solo i banali ma, invece, accademici: Rhodes Scholars, Marshall Scholars, cioè il  5% migliore della classe. ”

Il nuovo ideale di primato degli azionisti, fortemente sostenuto da Milton Friedman in un articolo del 1970 del New York Times Magazine intitolato “La responsabilità sociale delle imprese è aumentare i propri profitti”, ha dato ai nuovi ambiziosi consulenti di gestione un obiettivo al proprio lavoro. 

Secondo questo ideale, nel linguaggio eventualmente adottato dalla Business Roundtable, “il dovere fondamentale del management e dei consigli di amministrazione è nei confronti degli azionisti della società”. Durante gli anni ’70, e accelerando negli anni ’80 e ’90, i consulenti manageriali più moderni   hanno perseguito questo dovere prendendo di mira espressamente e incessantemente i quadri intermedi, che avevano dominato le aziende della metà del secolo e i cui salari pesavano sull’utile aziendale”.

Come ha affermato il giornalista economico Walter Kiechel nel suo libro Lords of Strategy, i consulenti cercavano apertamente di “fomentare una stratificazione all’interno delle aziende e della società” concentrando la funzione di gestione nei dirigenti d’élite, aiutati (ovviamente) dai consulenti delle stesse file dei consulenti.

Le società di consulenza gestionale hanno implementato una un insieme di  processi e strumenti  contro il middle management. Un altro resoconto del settore, The Witch Doctors, spiega che il braccio di consulenza della Computer Sciences Corporation, in collaborazione con la Sloan School of Management del MIT, sviluppò il concetto di  “reengineering” aziendale, per “scomporre un’organizzazione nelle sue parti componenti”, eliminare quelle ridondanti , vale a dire i quadri intermedi, quindi rimettere insieme le parti rimanenti “per creare una nuova macchina”.

GTE, Apple e Pacific Bell utilizzarono tutti la reingegnerizzazione per guidare il proprio ridimensionamento. McKinsey ha definito il suo percorso verso il ridimensionamento, che l’azienda ha chiamato “analisi del valore generale”, come risposta all’eccessiva dipendenza della società di metà secolo dal middle management. Come ha ammesso John Neuman di McKinsey in un saggio che introduce il metodo, il “processo, sebbene rapido, non è indolore. Poiché le spese generali sono tipicamente dal 70% all’85% legate alle persone e la maggior parte dei risparmi proviene dalla riduzione della forza lavoro, tagliare le spese generali richiede alcune decisioni durissime”.

Gli addetti alla produzione non sfuggirono al vortice, poiché le aziende, sempre con l’aiuto di consulenti, li privarono ​​delle loro funzioni di gestione residue e dei benefici che queste comportavano. Le aziende hanno rotto i loro sindacati e i lavori che una volta portavano un futuro luminoso sono diventati cupi. United Parcel Service, da tempo famosa per i suoi lavoratori a tempo pieno e per la promozione dall’interno, ha iniziato a dare risalto al lavoro part-time nel 1993. Il suo sindacato, i Teamsters, attaccò  nel 1997, con lo slogan “Part-time America non funzionerà”, ma non è riuscito a riportare l’azienda alle sue precedenti pratiche di impiego. Da allora UPS ha assunto più di mezzo milione di lavoratori part-time, con solo 13.000 avanzamenti all’interno dell’azienda.

Nel complesso, la quota di lavoratori del settore privato appartenenti a un sindacato è scesa da circa un terzo nel 1960 a meno di un sedicesimo nel 2016. In alcuni casi, i dipendenti ridimensionati sono stati riassunti come subappaltatori, senza pretese a lungo termine le aziende e nessun ruolo nella loro gestione. Quando IBM ha licenziato masse di lavoratori negli anni ’90, ad esempio, ne ha assunto uno su cinque come consulenti. Altre società sono state costruite da zero su un modello di subappalto. Il marchio di abbigliamento United Colors of Benetton ha solo 1.500 dipendenti ma impiega 25.000 lavoratori tramite subappaltatori.

Il passaggio dal lavoro permanente a quello precario continua ancora ad ritmo sostenuto. Il lavoro di Buttigieg alla McKinsey includeva un impegno per Blue Cross Blue Shield del Michigan, durante un periodo in cui considerava la possibilità di tagliare fino a 1.000 posti di lavoro (o il 10 per cento della sua forza lavoro). E la gig economy è solo una generalizzazione high-tech del modello del subappaltatore. Uber è una Benetton più estrema; priva i conducenti di qualsiasi ruolo nella pianificazione e nel coordinamento e non ha letteralmente alcuna gerarchia aziendale attraverso la quale i conducenti possono salire per entrare a far parte del management.

Come sempre, i consulenti sono in prima linea nel cambiamento, con l’obiettivo d’interrompere la catena gestionale intermedia. Una nuova generazione di società di consulenza gestionale ora implementa l’elaborazione algoritmica per automatizzare non i lavori dei lavoratori di linea o degli addetti alle vendite, ma il lavoro del manager. (Quindi tutti sono schiavi dell’algoritmo, NdT)

In effetti, la consulenza gestionale è uno strumento che consente alle aziende di sostituire i dipendenti a vita con lavoratori a breve termine, part-time e persino subappaltati, assunti secondo accordi sempre più strettamente controllati, che vendono particolari competenze e persino determinati prodotti e che non gestiscono nulla.

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La funzione di gestione manageriale  non è stata resa inutile, ovviamente, né è scomparsa. Invece, il controllo manageriale privato dei quadri intermedi e degli addetti alla produzione è stato concentrato in un ristretto gruppo di dirigenti che monopolizzano la pianificazione e il coordinamento. La gestione democratica della metà del secolo dava potere ai lavoratori ordinari e ai dirigenti d’élite privi di potere, in modo che un cattivo CEO potesse fare poco per danneggiare un’azienda e uno buono poco per aiutarla. Oggi, i massimi dirigenti vantano immensi poteri di comando e, di conseguenza, ottengono praticamente tutti i ritorni economici del management. Mentre a metà del secolo un tipico CEO di una grande azienda guadagnava 20 volte il reddito di un addetto alla produzione, gli amministratori delegati di oggi guadagnano quasi 300 volte di più. In un anno recente, i cinque dipendenti più pagati dell’S & P 1500 (7.500 dirigenti d’élite in totale), hanno ottenuto un reddito pari a circa il 10% dei profitti totali dell’intero S&P 1500.

I consulenti di gestione insistono sul fatto che la meritocrazia ha richiesto la ristrutturazione che hanno incoraggiato – che, come ha detto seccamente Kiechel, “non siamo tutti insieme in questo; alcuni maiali sono più intelligenti di altri e meritano più soldi “. I consulenti cercano, in questo modo, di legittimare sia i tagli di posti di lavoro che l’esplosione della paga d’élite. Ben intese, le riorganizzazioni societarie erano, quindi, non solo tecnocratiche ma ideologiche. Piuttosto che migliorare semplicemente la gestione, per rendere le società americane snelle ed efficienti, hanno promosso la gerarchia, rendendo la gestione, nella frase memorabile di David Gordon, “grassa e meschina”.