Così è caduta Deutsche Bank di Marcello Bussi

Un tempo pilastro dell’economia reale, l’istituto si è trasformato in una banca d’investimento di stile anglosassone, diventando più spregiudicata dei modelli ispiratori. Arrivando così all’orlo del baratro.

Dall’inizio dell’anno il titolo ha perso il 42,6%. Un mese e mezzo fa il Dipartimento di Giustizia degli Stati Uniti ha proposto a Deutsche Bank di pagare 14 miliardi di dollari per chiudere l’indagine sui mutui subprime mentre a fine giugno il Fondo Monetario Internazionale aveva scritto a chiare lettere che, con un’esposizione ai derivati pari a circa quindici volte il pil tedesco, l’istituto è «il più rilevante contribuente netto ai rischi sistemici tra le banche di rilevanza globale».

Per non parlare delle multe pagate alle autorità Usa ed europee per avere manipolato il Libor e dell’accordo per porre fine alle accuse di manipolazione del mercato dell’oro e dell’argento. Altro che affidabilità tedesca.

Come ha fatto a ridursi in questo stato la prima banca della prima economia europea? La risposta l’ha data in una lunga inchiesta il settimanale Der Spiegel: Deutsche Bank ha tradito se stessa perché ha deciso di adottare il modello anglosassone, comportandosi in maniera ancora più esasperata degli istituti presi a modello, come sempre accade ai neofiti. Una storia lunga 146 anni rovinata da quasi vent’anni di follia, quelli dal 1994 al 2012, almeno secondo il settimanale tedesco. Tutto nasce negli anni 80 con la rivoluzione reaganiana.

Scossa dal vento impetuoso del neoliberismo e dei soldi facili, Deutsche Bank era diventata il simbolo del sonnacchioso provincialismo tedesco. Nel 1987, mentre Gordon Gekko, protagonista del film Wall Street di Oliver Stone diventava un eroe globale, Deutsche Bank era guidata da un anziano gentiluomo, Friedrich Wilhelm Christians, che aveva sempre lavorato lì e aveva visto nascere l’economia sociale di mercato tedesca. All’epoca l’istituto deteneva il 30% di Daimler, era azionista di maggioranza di molte industrie (anche delle porcellane Hutschenreuther) e i suoi uomini sedevano nel cda di 400 società tedesche. Db era uno Stato nello Stato, al punto che molti la consideravano una minaccia per la democrazia.

Nel 1988 Christians lasciò il posto al suo pupillo Alfred Herrhausen, che sentiva l’esigenza di internazionalizzare la banca, ma aveva anche una sensibilità sociale: aveva chiesto all’Fmi di ridurre i debiti ai Paesi del Terzo Mondo e si era espresso a favore di un’integrazione morbida della Germania Est appena uscita dal comunismo. Il 30 novembre 1989, il banchiere saltava per aria mentre era a bordo della sua automobile in un attentato attribuito alla Raf, la Brigate Rosse tedesche. Il suo posto venne preso da Hilmar Kopper, che mise in un angolo i banchieri grigi e di buone maniere e lanciò i tipi alla Gordon Gekko, che non nascondevano la loro avidità, parlavano inglese e disprezzavano le tradizioni.

Nel giugno 1994 Kopper riunì a Madrid un ristretto gruppo di manager e annunciò che Deutsche Bank sarebbe diventata una banca d’investimento globale. Ma mancava la gente adatta per farlo. E così l’anno successivo assunse in blocco 50 trader di Merrill Lynch, capitanati da Edson Mitchell, un tipo che era solito dire: «Se non hai messo da parte 100 milioni di dollari entro i quarant’anni, sei un fallito». E così via libera ai party in Thailandia, alle grandi bevute di champagne, ai concerti privati dei Rolling Stones. Intanto i bonus schizzavano alle stelle, i derivati si accumulavano e i clientii della provincia tedesca venivano trattati come poveri idioti a cui rifilare i più astrusi e rischiosi prodotti finanziari.

Con l’arrivo nel 2002 dello svizzero Josef Ackermann alla guida dell’istituto, Deutsche Bank compì la definitiva trasformazione in una banca di stile anglosassone. Forse troppo, al punto che l’Economist la definì «un hedge fund gigante». Nell’aprile 2002 il Welt am Sonntag intervistò il vecchio Christians. Secondo lui ai giovani che avevano preso in mano la banca «interessava solo che venissero pagati i bonus».

Tra il 2001 e il 2015, sotto la guida di Anshu Jain, la divisione Global Markets fece utili per 25 miliardi di euro. Ma dal 2012 la banca ha pagato oltre 12 miliardi di multe; ora ha accantonato altri 5,5 miliardi per le spese legali, ma molti analisti pensano che ne avrà bisogno di 10. Insomma, quasi tutti i guadagni del Global Markets si sono evaporati. L’attuale ceo, il britannico John Cryan, sta cercando di rimettere insieme i cocci. Arduo compito.

Marcello Bussi, MF 3 novembre 2016