RIPARTIRE? E’UN PO’ COME MORIRE. . . MEGLIO CAMBIARE! (di Marco Minossi)

Diciamoci la verità: il livello economico-aziendale italiano, e quello di sistema-paese, non erano splendidi, nel momento in cui ci è caduto il mondo addosso. Si campava, o meglio aveva un senso illudersi di poterlo fare.

E’ giusto dunque parlare di ripartenza, di ripresa, magari con quella terminologia inglese che sa tanto di “restauro”, di incollare i cocci? No, non è realistico, perché la voglia, la dignità e la necessità delle piccole imprese (PI) di riprendere a lavorare si inseriscono nella fase nuova del DOPO, una parola semplicissima che c’è, e che va usata. Facendo tesoro, possibilmente, degli insegnamenti ricevuti, tanto preziosi quanto non richiesti.

Il primo, a nostro avviso, è quello per il quale le transaction, le operazioni commerciali, sono da riconvertire in Long-term-business-relationship, con il funzionale supporto della contrattualistica internazionale fatta bene, e adottata sempre nella forma scritta. Consiglio: manager ed economisti progettino il business a lungo termine avvalendosi del supporto dei giuristi d’impresa, nel nuovo modus operandi.

Chi scrive, non raccoglie tanto l’invito – pur di moda – a prevedere accuratamente la causa di forza maggiore (Act of God), perché essa rappresenterà comunque la contrattualizzazione di un rischio da cui ci si protegge sì, ma che può a sua volta essere subìto a freddo, avendo ormai ogni emergenza un impatto planetario immediato. Si strutturi invece con molta prudenza e cura la difesa dal rischio di eccessiva onerosità sopravvenuta (Hardship), per il semplice fatto che, per dirla in forma breve ma efficace, quest’ultima i contratti li fa rinegoziare, ma non li elimina, come al contrario fa la prima.

Si è visto e capito peraltro – magari da parte di chi ha i suoi terzisti in Cina – che del certificato camerale italiano che cerca di sollevare dalle responsabilità da inadempimento per forza maggiore, l’impresa italiana ci fa pochissimo, mentre quello cinese ha inchiodato i tempi di consegna e i pagamenti che le sono dovuti. Chissà come mai, riflettiamo quantomeno sul peso giuridico dell’Italia nell’economia del commercio mondiale: inconsistente anche qui.

Sulla certezza e garanzie dei pagamenti, strumenti extracontrattuali quali crediti documentari ed assicurazioni dei crediti, dovranno prevalere sulle consuete penali e liquidated damages. Il pagamento anticipato è previsto scomparire del tutto, per ovvie ragioni di dislivello medio della liquidità immediata internazionale, se non a fronte di sconti non corretti, o di utilizzo delle garanzie internazionali advance payment bond di pari importo, che fanno uscire dalla finestra quel beneficio finanziario che era entrato dalla porta.
Soprattutto, si inserisca questo ed altro in un sistema di obblighi e di rimedi efficaci in quelle che sono le condizioni normali di esecuzione del rapporto, non solo in quelle straordinarie, e con una linea di scontistica che serva a premiare la pianificazione strategica condivisa, piuttosto che a penalizzare i margini, a sminuire il marchio, e nulla più.

Tale metodo non varrà solo con i clienti, ma anche nei rapporti di lavoro con i partner (sì, quelli che chiamavamo “fornitori di servizi”): tre su tutti, Spedizionieri (soprattutto perché ci si dovrà sempre più decisamente orientare il business al Far East), Banche e Crowdfunding, giacché le alternative alla finanza tradizionale non potranno essere, per le PI, né la Borsa, né l’AIM (il mercato azionario sempre ufficiale, regolamentato, ma più piccolo), né i fondi di private equity, ma neppure i mini bond, per i quali invece si intravede una prospettiva rosea per le MI, le medie imprese.

Occorrerà il nuovo approccio di fare accordi nuovi anche con i finanziatori quindi, sempre in forma scritta, perché il dilettante parla, il professionista scrive, e non sempre ce ne siamo ricordati; non compilare istruttorie, ma presentare progetti, e poi implementarli con i sotto-progetti man mano (secondo il metodo del Project Management), iniziative che siano reciprocamente interessanti e convincenti (si chiamava Business Plan, ricordi?). Il criterio prevalente deve diventare quello per cui il finanziatore avverte fin da subito l’“odore della ciccia”, quella che ne verrebbe anche per lui: nessuna falsa speranza d’altro genere deve condizionare l’impresa, e nessuna cultura dell’alibi e della frustrazione, che veda nel diniego una manifestazione di insensibilità e di incomprensione da miopìa, o di discriminazione a causa della piccola dimensione del richiedente.

Sempre sul fronte degli approvvigionamenti finanziari, nessun commercialista verrà più perdonato – e giustamente – per non aver saputo intercettare, istruire, utilizzare e rendicontare i finanziamenti dei fondi strutturali UE, sia su base regionale, che direttamente su Bruxelles: sono già da ora gli unici strumenti di sovvenzione e di credito agevolato per gli investimenti che contano.

E poi, viene il marketing: act inbound, think outbound, ci sentiamo di esortare. Si consiglia cioè al piccolo imprenditore di diventare, egli ed i suoi collaboratori, la Landing Page dell’azienda stessa (tutte le figure e non solo i “front”, e non tanto perché la distinzione con la funzione “desk” è stata appiattita ormai da un mese dal remote working); la cultura della piccola impresa dovrebbe definitivamente abolire la distinzione tra clienti attivi e prospect, parlare, ragionare ed agire (lo sforzo di attrazione e di fidelizzazione!) unicamente di Lead, di contatti qualificati, da non dare mai per acquisiti, neppure dopo che confluiscono nell’elenco clienti della dichiarazione IVA dell’esercizio.

E si devono costruire, certo, delle landing page continue nel sito, nella e-mail, nelle interazioni social e su mobile, che non lascino mai indifferente NESSUNO di coloro che fa parte della comunità degli Stakeholder. Abolire il pregiudizio di differente peso dell’impatto attrattivo e reputazionale che c’è, ad esempio, tra un cliente ed un membro o istituzione della comunità locale; tra un fornitore ed un istituto di credito, eccetera. Tutti devono essere considerati importanti, essenziali.

Nell’interfacciarsi ai clienti, va tenuto presente che il concetto di semplice presentazione (catalogo o sito istituzionale statico) è autoreferenziale, spesso non distintivo, e proietta l’approccio aziendale sul versante commerciale, quello in cui il fattore-prezzo comanda: e qui o si é un cost-leader, o si é perso tempo. Creare contenuti, invece, corrisponde a creare valore. Un nome solo per tutto questo, per costruirlo e consolidarlo di continuo, dove i due concetti si confondano? Quello di cui non si dovrà e non si potrà più fare a meno: CRM, che corrisponde a quando dicevamo, nella preistoria (un annetto fa): che il vero Managing Director, e quindi l’azienda virtuosa, ragiona in excel.

PS: Cerco di prevenire le probabili critiche dei fratelli “italianisti” a questo mio articolo, scritto a fin di bene: mi scuso per il frequente e fastidioso (anche per me) utilizzo di termini inglesi. Come dico sempre in aula dove mi capiscono, non è colpa del sottoscritto se il business-english è, per il linguaggio aziendale, quello che il Latino rappresenta per il gergo giuridico: conditio sine qua non, grazie.

Marco Minossi